Mit tár fel egy rendszer- és folyamataudit, és mikor felesleges megrendelni

Mit mér az audit, és mit nem mér

Az „audit” szó a magyar üzleti nyelvben legalább háromféle dolgot jelöl, ezért érdemes az elején szűkíteni. A rendszer- és folyamataudit nem könyvvizsgálat, nem jogi vagy adómegfelelőségi vizsgálat, és nem információbiztonsági megfelelőségi eljárás. Nem tanúsításra készül, nem előzi meg semmilyen tanúsítási folyamatot, és nem tartalmaz behatolástesztet. Ha a felmérés közben szerződéses, adójogi vagy adatvédelmi kérdés merül fel, azt a jelentés megnevezi, a válasz azonban szakjogász, könyvelő vagy adatvédelmi szakértő hatáskörébe tartozik: a Fabrio jogi és adótanácsadást nem nyújt, és a jelen leírás sem minősül jogi tanácsadásnak.

Amit a felmérés valóban vizsgál, az a munka útja. Hol keletkezik egy adat először, hányszor kerül be újra ugyanaz az információ különböző helyekre, hol áll meg a munka, és kire vár. Milyen döntéshez ki fér hozzá, milyen bizonylat készül kézzel, és mi történik akkor, ha valaki szabadságon van. A cél annak eldöntése, hogy mit érdemes szoftverrel támogatni, milyen sorrendben, és — ez a fontosabbik fele — mi az, aminél a fejlesztés nem hoz elég hasznot ahhoz, hogy megérje.

Két külön szolgáltatásról van szó, és a kettőt nem szerencsés összekeverni. A weboldalaudit egy meglévő webhely átnézése: szerkezet, betöltési sebesség, kereshetőség, űrlapok, a webhelyről érkező megkeresések útja. Ennek díja 200 ezer forint. A rendszer- és folyamataudit a belső működést méri fel, ez 300–500 ezer forint attól függően, hány terület és hány érintett munkakör kerül bele. Mindkét ár nettó, és mindkét díj beszámít a későbbi projekt árába, ha megrendelés születik. Az viszont nem cél, hogy minden felmérésből fejlesztés legyen: az az eredmény is helytálló, amelyik azt írja le, hogy a jelenlegi működésen elég szervezési változtatást végezni.

Kiket kell megkérdezni — nem elég a vezetővel beszélni

Tipikus kockázat, hogy a felmérés csak a vezetői szándékot rögzíti, és abból lesz követelményjegyzék. A vezető azt ismeri, hogyan kellene működnie a folyamatnak. A tényleges adatrögzítő azt ismeri, hogyan működik. Ha a kettő között eltérés van, éppen az az eltérés a leghasznosabb információ az egész felmérésben — ezért kell a beszélgetéseknek mindkét oldalra kiterjedniük.

Konkrét példa a különbségre: a vezetői leírás szerint a megrendelés a rendszerben nyílik meg, és onnan halad tovább. A gyakorlatban a diszpécser a telefonos egyeztetést egy saját táblázatba írja, mert a rendszerben nincs mező a félig megerősített igényre, és csak akkor viszi be, amikor biztos. Ez a saját táblázat sehol nem szerepel a dokumentációban, mégis ezen múlik a napi működés. Az ilyen árnyékeszközök — magánmunkafüzetek, jegyzettömbök, üzenetküldő csoportok — csak akkor kerülnek elő, ha a beszélgetés nem minősít, és nem kelti azt a benyomást, hogy a kerülőút hiba. A kerülőút önmagában nem hiba: lehet a rendszer hiányosságának a helyben kitalált pótlása is, és ilyenkor a pótlást kiváltó hiányosságot kell megnevezni, nem a pótlást megszüntetni.

Egy közepes méretű vállalatnál hat-nyolc beszélgetés szükséges, egyenként negyven-hatvan percben. A megkérdezendők köre:

• az ügyvezető vagy az a vezető, aki a fejlesztésről dönt — a cél és a határidő miatt
• az adott terület folyamatgazdája, aki a munkát naponta osztja be
• a tényleges adatrögzítő: diszpécser, raktáros, adminisztrátor, értékesítési asszisztens
• a pénzügyi vagy könyvelési kapcsolattartó — a bizonylatok és a számlázás útja miatt
• az informatikáért felelős személy vagy a külső üzemeltető
• egy olyan munkatárs, aki nemrég lépett be — az ő szemével látszik, mi tanulható meg nehezen
• ha van ilyen, a legnagyobb partner kapcsolattartója, mert a külső elvárás is követelmény

Milyen dokumentumot érdemes előre összegyűjteni

A felmérés ideje nagyrészt azon múlik, mennyi anyag áll rendelkezésre a beszélgetések előtt. Ha az alábbi anyagok együtt vannak, a helyszíni idő rövidül, és a beszélgetések nem az alapadatok tisztázásával telnek. A dokumentumok összegyűjtése önmagában is tanulságos: menet közben kiderülhet, hogy egy folyamatnak nincs is leírása, csak gyakorlata.

Az anyagok bizalmasan kezelendők, és elég belőlük néhány jellemző példány — nem szükséges teljes adatbázist átadni. A tipikus lista:

• az elmúlt három hónap jellemző bizonylatai mindegyik típusból: megrendelés, szállítólevél, számla, munkalap
• a ténylegesen használt táblázatok, abban az állapotban, ahogy vannak — nem megtisztítva
• a jelenleg fizetett szoftverek listája éves díjjal, felhasználószámmal és a szerződés lejáratával
• szervezeti ábra vagy egyszerű felelősségi lista: ki mit hagy jóvá
• a leggyakoribb hibák és panaszok gyűjtése, ha van ilyen nyilvántartás
• a vezetői jelentések, amelyek most készülnek, és az elkészítésükhöz szükséges idő
• korábbi fejlesztői ajánlatok és szerződések, ha volt már ilyen projekt
• az adatmennyiség nagyságrendje: hány megrendelés, hány cikkszám, hány partner havonta

Néhány kérdés, ami felszínre hozza a rejtett kézi munkát

A rejtett kézi munka nem panaszként jelenik meg. Aki minden hétfőn két órát tölt egy táblázat összefésülésével, az egy idő után nem munkának nevezi, hanem hétfőnek. Ezért nem az a hasznos kérdés, hogy mi a probléma, hanem az, hogy pontosan mi történik.

Az alábbi kérdéssor házon belül is végigvihető, külső szolgáltató nélkül. Érdemes leírni a válaszokat, mert a haszna abból származik, hogy több munkakör válaszai egymás mellé kerülnek. Ha egy folyamatra három ember háromféle választ ad, az önmagában eredmény.

A kérdéssorban két kérdés kap külön súlyt: a kétszeres adatbevitelre és a jóváhagyásra várakozásra vonatkozó. Ennek módszertani oka van. Mindkettő olyan adatot kér, amelyből a ráfordítás közvetlenül kiszámolható: a kétszeres adatbevitelnél a másolás helye, havi darabszáma és az egy alkalomra jutó perc, a jóváhagyásra várakozásnál pedig az átfutási időbe beépülő állásidő. A bonyolult számítási logika költsége ezzel szemben csak a fejlesztés megtervezése után becsülhető, ezért az ilyen tétel a rangsorban később kerül sorra. A válaszok feldolgozása emiatt halad ebben a sorrendben: előbb a számszerűsíthető, ismétlődő ráfordítás, utána a ritkább, egyedi eset. A kérdések feltevésének sorrendje ettől függetlenül a beszélgetés menetéhez igazítható; a válaszok akkor használhatók, ha munkakörönként külön feljegyzés készül róluk.

• Mi az, amit hetente ugyanúgy, kézzel kell elvégezni? Mennyi ideig tart egy alkalommal?
• Melyik adatot kell egynél több helyre beírni? Honnan hová másolódik, havonta hányszor, és alkalmanként hány percbe kerül?
• Ha valaki holnap kilépne, mi az, amit rajta kívül senki nem tud elvégezni?
• Melyik táblázat készül azért, mert a rendszer nem tud valamit megmutatni?
• Mi az, amit rendszeresen újra meg kell kérdezni telefonon vagy e-mailben?
• Melyik lépésnél kell megvárni valakinek a jóváhagyását, és mennyit kell rá várni?
• Melyik hiba fordul elő havonta többször, és mennyi munkába kerül a javítása?
• Melyik adatból nincs megbízható kimutatás, pedig döntést kellene rá alapozni?
• Mi az, amit a partner kér, és most kézzel készül el neki?
• Ha egy dolgot meg lehetne szüntetni a jövő héttől, mi lenne az?

A felmérés menete és az írásos jelentés tartalma

A felmérés jellemzően két-négy hét alatt zárul, ebből a vállalat oldalán néhány óra ráfordítás jelentkezik munkakörönként. Az alábbi táblázat munkanapokban adja meg az egyes lépések időigényét: ezek összege tizenegy és tizenhat munkanap közé esik. A naptári átfutás ennél hosszabb is lehet, mert a beszélgetéseket a napi munka mellé kell beilleszteni; az ütemezés ezért nem szoros.

A záró anyag írásos jelentés, nem prezentáció. Ennek oka egyszerű: a jelentést a döntés után hónapokkal is elő lehet venni, és akkor is értelmezhető marad, ha közben személyi változás történik. A jelentés tartalma:

• a jelenlegi működés folyamatábrája munkakörökre bontva, azzal, ami tényleg történik
• a talált eltérések listája: kétszeres adatbevitel, várakozási pontok, hiányzó felelős
• az adatszerkezet átnézése: mi az, ami átvihető egy új rendszerbe, és mi az, amit tisztítani kell
• a szervezéssel megoldható tételek külön listája — ezekhez nem kell fejlesztés
• a fejlesztéssel támogatható tételek listája, tartományos ráfordításbecsléssel
• a kockázatok: mi az, ami egy bevezetést meghiúsíthat, például hiányzó törzsadat
• rangsorolt ütemterv, negyedévekre bontva
• a döntéshez szükséges kérdések listája, amelyekre a vállalatnak kell választ adnia

Hogyan lesz a jelentésből rangsorolt ütemterv

A rangsor négy szempont együttes mérlegelésével készül, és a szempontokat a jelentés nyíltan leírja, hogy a sorrend vitatható legyen. Az első a gyakoriság: hányszor fordul elő az adott lépés havonta. A második a hibaköltség: mi történik, ha rosszul megy. A harmadik a megvalósítás nehézsége, tehát a becsült ráfordítás. A negyedik a függőség: van-e olyan tétel, amit előbb kell megoldani, mert nélküle a többi nem működik.

A számszerű megtakarítás megígérése ezen a ponton nem volna tisztességes. A ráfordítás becsülhető, a haszon azonban azon múlik, hogy a felszabaduló idővel mi történik, és ezt a vállalat működése dönti el, nem a szoftver. Ezért a jelentés a jelenlegi ráfordítást rögzíti a vállalat saját adatai alapján, a várható hatást pedig tartománnyal jelöli, a bizonytalanság megnevezésével.

Az ütemterv első tételei jellemzően nem fejlesztések, hanem szervezési változtatások lehetnek: egy felelős kijelölése, egy törzsadat rendbetétele, egy jóváhagyási kör elhagyása. A rangsor négy szempontja hozza őket előre: fejlesztés nélkül elvégezhetők, tehát a becsült ráfordításuk alacsony, a függőségi sorrendben pedig a fejlesztési tételek elé kerülnek, mert a hiányzó felelős vagy a rendezetlen törzsadat egy későbbi fejlesztést is megakaszt. Fejlesztési költség nem tartozik hozzájuk, belső munkaidő viszont igen, és a hatásuk a folyamat átfutási idején rövid időn belül látszik. Ha ezek után is marad indokolt fejlesztési tétel, arra készül árajánlat — ha nem marad, az is teljes értékű zárás.

Mikor felesleges auditot rendelni

Négy tipikus helyzetben a felmérés kifizetése indokolatlan. Ezeket érdemes átgondolni még az ajánlatkérés előtt, mert a felismerésük megtakarítja a díjat.

Az első: egyetlen, jól körülírt feladatról van szó. Ha a kérés annyi, hogy a beérkező e-mailekből készüljön automatikus rögzítés, vagy készüljön egy bemutatkozó weboldal, akkor a feladat leírható közvetlenül, és ehhez nem kell felmérés. Egy folyamat automatizálása 500 ezer forinttól indul, egy bemutatkozó weboldal 500 ezer forint — ezekhez képest egy 300–500 ezer forintos audit aránytalan lenne. A felmérésnek akkor van értelme, ha több terület kapcsolódik össze, és nem nyilvánvaló a sorrend.

A második: a folyamat még hetente változik. Új üzletág indításánál, szervezeti átalakítás közben vagy próbaüzem alatt a jelenlegi működés felmérése olyan állapotot rögzít, ami két hónap múlva már nem áll fenn. Ilyenkor jobb megvárni, amíg a működés kiforr, és addig egyszerű eszközökkel dolgozni.

A harmadik: nincs kijelölt belső kapcsolattartó. A felmérés minősége azon múlik, hogy a beszélgetések megtörténnek-e és a dokumentumok előkerülnek-e. Ha erre nincs kijelölt személy megfelelő döntési joggal és heti néhány szabad órával, a felmérés elhúzódik, és hiányos anyagból készül jelentés. Ez rosszabb, mint a felmérés hiánya, mert megbízhatónak látszik.

A negyedik: a döntés valójában már megszületett. Ha a vállalat eldöntötte, hogy melyik rendszert vezeti be, a felmérés utólagos igazolássá válik. Ez pénzkidobás. Ilyenkor a hasznos lépés a bevezetés előkészítése: adattisztítás, jogosultsági szerkezet, betanítás megtervezése.

Rövid összefoglalóban a döntési pontok:

• Egyetlen, önmagában leírható feladat → nem kell audit, elég árajánlat
• Hetente változó folyamat → várni kell, amíg állandósul
• Nincs belső kapcsolattartó → előbb ezt kell kijelölni
• A döntés megszületett → nem felmérés, hanem bevezetés-előkészítés kell
• Több terület kapcsolódik, és nem világos a sorrend → itt van értelme a felmérésnek

Díjak, elszámolás és a nagyságrendek

A díjak nyilvánosak, és a felmérés fix keretben mozog. A weboldalaudit 200 ezer forint, a rendszer- és folyamataudit 300–500 ezer forint; minden összeg nettó. A díj a vizsgált területek és az érintett munkakörök számától függ, a sáv felső vége pedig több terület vagy több telephely érintettsége esetén jellemző. A keret a megrendelés előtt rögzül, tehát a beszélgetések számának menet közbeni növekedése nem jelent utólagos díjemelést.

A nagyságrendek érzékeltetéséhez érdemes megnézni, mibe kerül maga a fejlesztés. Egy folyamat automatizálása 500 ezer forinttól, több folyamat összekapcsolása 2 millió forinttól indul, a dokumentumfeldolgozás 2–4 millió forint. Egyedi belső rendszer 3 millió forinttól, egyedi ügyviteli rendszer teljes körű bevezetéssel 30 millió forinttól kezdődik. A felmérés díja tehát a milliós nagyságrendű döntések mellett kis tétel, egyetlen 500 ezer forintos automatizálás mellett viszont nem az — ez a különbség adja az előző szakasz döntési szabályát is.

Az iparági arányszámok szintén segítenek a nagyságrend olvasásában. Dobozos rendszereknél a licencdíj a teljes rendszerköltség 20–30 százaléka, a bevezetés díja a licencdíj 100–200 százaléka, az éves karbantartás pedig a licencdíj 15–22 százaléka. Egy 10 millió forintos licencdíj mellett ez azt jelenti, hogy a bevezetés önmagában 10–20 millió forint, a teljes rendszerköltség 33–50 millió forintra jön ki, és ehhez évi 1,5–2,2 millió forint karbantartás társul. Vagyis a licencdíj — az a szám, amelyet az ajánlatban elsőként megnéznek — a teljes költség 20–30 százaléka, azaz az ötöde-harmada. A három arány tartományvégei nem kombinálhatók szabadon: a legalacsonyabb teljes költséggel és a legmagasabb bevezetési díjjal egyszerre számolva a hardverre, az adatmigrációra és az oktatásra már alig marad keret, tehát a három arányt egymáshoz illesztve érdemes olvasni. Ezek becslésre használható arányok, nem garantált értékek, és egyedi fejlesztésnél a szerkezet is más: licencdíj nincs, a költség nagyobb hányada egyszeri.

A fizetés rendje egyszerű, és a felmérésre ugyanaz a szabály vonatkozik, mint minden más, 1 millió forint alatti munkára: a díj fele a megrendeléskor, fele a jelentés átadásakor esedékes. Az 1 millió forint fölötti projekteknél 30 százalék az előleg, a további részletek mérföldkövekhez kötöttek, és 20 százalék az átadáskor esedékes. A felmérés díja beszámít a projekt árába, ha ezt követően megrendelés születik. Ha nem születik, a jelentés akkor is a vállalat tulajdona, és a benne szereplő szervezési tételek külső segítség nélkül is elvégezhetők.